Uden tvivl har vi i Danmark en samfundsmodel, der på lange stræk overgår de fleste andre.

Modellen er udviklet gennem mange år gennem en stadig og stædig tilpasning og udvikling af den offentlige sektor. For vi må ikke ende som den kogte frø, der ikke opdagede at vandet omkring den begyndte at koge. Derfor er regeringens ønske om at se på styringen af de kommunale serviceområder i udgangspunktet velkommen.

I regeringsgrundlaget står, at “Børnehaver, skoler, plejehjem mv. skal forvaltes af borgerne – ikke af bureaukrati.”

Konkret vil regeringen starte med at frisætte ældreområdet, og derfor nedsætte et udvalg, som skal arbejde med “modeller, hvor velfærdsinstitutioner er selvstyrende enheder med egen bestyrelse og driftsøkonomi og med frihedsgrader som private virksomheder eller selvejende institutioner.”

Bruger- og pårørenderåd er i dag udbredt i forskellige varianter på kommunale plejecentre over hele landet. Samarbejdet fungerer generelt godt, blandt andet fordi deltagerne har sammenfaldende ønsker om at drøfte og finde løsninger på konkrete forhold og daglige aktiviteter på plejehjemmet.

Derfor indeholder regeringens forslag desværre et kvantespring til en forkert konklusion, hvor alle mellemregninger springes over. I de kommende år skal vi absolut arbejde meget mere konkret med borgerinddragelse, men svaret er ikke at lade brugere og borgere overtage forvaltningen fra et repræsentativt valgt byråd og slet ikke at lade dem ansætte og afskedige lederen.

Lad os se på nogle af præmisserne i forslaget.

Bureaukrati og tilfredshed er “same-same”

For det første fremgår det, at der er blevet mindre tid til den borgernære varme og omsorg på grund af styringsregimer og bureaukrati. Men er det egentlig rigtigt, og er der mindre bureaukrati i private og selvejende institutioner?

Bureaukratiet i kommunale institutioner kommer kun i mindre grad fra byråd eller forvaltning. Langt det meste kommer udefra fra lovgivning og overenskomster, fornuftige regler om økonomistyring i den ministerielle kontoplan og ikke sjældent fra dedikerede faglige medarbejdere, som gerne vil forbedre både service og kvalitet for borgerne.

Det ved vi fra taskforce-gennemgange af kommuner, VIVE-undersøgelser og utallige afbureaukratiseringsrunder i kommunerne.

Og der er ingen håndfaste beviser på, at beboere og pårørende på private plejehjem er mere tilfredse, end dem på de kommunale. Til gengæld synes betydningen af at have et valg at være vigtigt – især for brugere men måske også for udviklingen af de offentlige tilbud, som kan finde inspiration til udvikling.

Derfor afhænger sandheden om, hvad der er bedst, nok allermest af øjnene der ser, sammen med kvaliteten af den konkrete ledelse på stedet og uanset om den er privat eller offentlig.

Til gengæld er der meget, der tyder på, at nogle private ledere er meget bedre end de kommunale til at kommunikere med omverdenen om deres institution – fortælle den gode historie og skabe relationer internt og eksternt. Her har vi helt sikkert en del at lære i det kommunale.

Hvad skal tiden bruges på?

For det andet ligger der i regeringsgrundlaget en formodning om, at offentlige ledere ikke bruger tid på kerneopgaverne. Men i hvilket omfang skal kerneopgaven omfatte betjening af en bestyrelse med forberedelse, afholdelse og opfølgning på bestyrelsesmøder?

Tid, der kun kan gå fra faglig ledelse og personaleledelse. Kerneopgaven for ledere på kommunale institutioner omfatter naturligvis også dialog med pårørende, men erfaringer fra kommuner, der konkret har eksperimenteret med egentlige brugerbestyrelser viser, at også det nye bureaukrati hurtigt kan blive en ny tidsrøver.

På skoleområdet har vi kendt til brugerbestyrelser i flere år. De er blevet en integreret af styringen og en vigtig del af det samlede samarbejde mellem forældre og skole. Men det administrative back-up til skolebestyrelsens arbejde ikke må undervurderes. Der skal – i positiv forstand – bureaukrati til for at få bestyrelsesarbejdet til at fungere godt.

Erfaringerne fra skoleområdet kan ikke flyttes direkte for eksempel til ældreområdet. På skoleområdet kommer ledere med flere kompetencer fra uddannelsen til at lede mennesker i fællesskab. Så der vil både være behov for administrativ understøttelse og kompetenceudvikling, hvis der indføres lignende bestyrelser i andre områder.

Loyalitet kan ikke gå i flere retninger

For det tredje lufter forslaget tanken om, at det er helt foreneligt, at nye institutionsbestyrelser kan have en selvstændig økonomi, ansætte og afskedige lederen samtidig med, at det fortsat skal ske indenfor en kommunal organisering, hvor byrådet i sidste ende bestemmer.

Men det er afgørende forskelligt, om lederen skylder sin ansættelse til et kommunalt ledelseshierarki, der ender i byrådet, eller i stedet er ansvarlig overfor en brugerbestyrelse, der tæller pårørende men også måske helt eksterne medlemmer.

I det øjeblik lederen ikke længere ansættes eller afskediges af andre kommunale ledere, skifter den grundlæggende loyalitet og fokus. Det oplever vi som kommunale chefer allerede i dag, når vi mødes med selvejende institutioner, privatskoler og friplejehjem. Vi kan samarbejde med dem, men på ingen måde sikre, at de for eksempel tager større samfundshensyn og går den ekstra meter for borgere, som måske kan opfattes som dyre på tid eller penge.

Derfor bør præmissen for frisættelse være, at det kan ske, uden at det går ud over helhedssynet og det fælles ansvar overfor de borgere, som ikke lige passer ind i skabelonen. Det sikres bedst i et kommunalt ledelseshierarki.

Det er derfor også uforståeligt, at regeringens ønsker om mere borgerinddragelse ikke har givet plads til et lovforslag om helhedsorienteret indsats i det første lovkatalog. Den bagvedliggende aftale mellem et bredt flertal af Folketingets partier er jo indgået og tog jo netop sit udgangspunkt i, at borgeren skal mødes på en anden måde fremover.

Heldigvis er mange kommuner alligevel i gang med spændende modeller, for hverken byrådsmedlemmer og ledere kan lade være. Sagen er alt for vigtig.

Læs debatindlægget på altinget.dk